رهبران تحول آفرین آمادگی مواجه با موقعیت‌هائی که در آن قرار دارند را دارا می‌باشند. این افراد سطوح مختلف پیچیدگی و شرایط نامشخص و مبهمی که سازمان‌های امروزی دارند را درک کرده و توانایی ویژه‌ای در رهبری چنین سازمان‌هایی را دارند.

 

1. دوراندیشی :

رهبران تحول آفرین افرادی دوراندیش، دارای تفکر استراتژیک و طراح چشم‌اندازها می‌باشند این افراد موقعیت‌های آینده را می‌سازند و با زیردستان خود در این موقعیت‌ها ارتباط موفقی را ایجاد می‌کنند.

 

1. یادگیری در طول زندگی :

رهبران تحول آفرین سعی می‌کنند از تجربیات خود درس عبرت گرفته و در موقعیت‌های آینده از آن ها استفاده کنند. رهبران تحول آفرین در صورت نیاز، آماده تغییرات سریع در نگرش‌ها، باورها، روش‌ها، رویکردها و رفتارهایشان می‌باشند.

 

سایر ویژگی‌های رهبران تحول آفرین :

 

• • تصریح و بیان یک چشم‌انداز روشن از آینده

 

• • تشویق و ترویج پذیرش اهداف گروه

 

• • توجه به تفاوت‌های فردی زیردستان

 

• • ایجاد تحریک ذهنی در زیردستان

 

• • ایفای نقش یک الگوی عبرت آموز

 

• • • بیان انتظارات برای عملکرد سطح بالا از سوی زیردستان

  

 

• • تمایل به تفویض اختیار به زیردستان در جهت توانمند ساختن آن ها

 

• • حذف فشارهای غیرضروری و بروکراتیک

 

• • مربی‌گری و آموزش زیردستان برای کسب مهارت‌های لازم

 

• • تشویق زیردستان به مشارکت در تصمیم‌گیری‌های مهم و اساسی و اظهار آزادانه عقاید، علایق و اطلاعات و کار تیمی

 

• • ایجاد تغییر در ساختار سازمان و سیستم‌های مدیریت و بودجه‌بندی و ارزیابی

 

• • نمایش استانداردهای اخلاقی بالا

 

• • فداکاری برای گروه

 

• • ایجاد تحول در زیردستان

 

• • نفوذ در اشخاص و کل سازمان

 

• • کمک به زیردستان در دستیابی به اهداف

 

• • برقراری روابط بهتر با افراد مافوق

 

• • علاقه‌مندی واقعی به یادگیری

 

• • ایجاد هیجان و رقابت در کل سازمان

 

• • اعتماد به افراد و حساسیت نسبت به نیازهایشان

 

• • آموختن از تجربیات و انعطاف نسبت به آن ها

 

• • توانایی افزایش سطح هوشیاری سازمان

 

• • داشتن پشتکار و صبر و حوصله و تمایل به سرمایه‌گذاری روی یک دروه زمانی طولانی برای دستیابی به اهداف مطلوب

 

• • درک روشن نقاط ضعف و قوت خود و زیردستان

 

• • رفتار توأم با وقار و احترام با افراد

 

• ریسک‌پذیری عاقلانه

۲-۳-۴-۱-۴- تفاوت‌های رهبری تحول آفرین با کاریزماتیک:

 

1. 1. کاریزما یک جز بر لازم برای رهبری تحول آفرین می‌باشد. اما به تنهائی نمی‌تواند فرایند رهبری تحول آفرین را شامل شود.

 

1. درجه اهتمام وافر رهبران تحول آفرین نسبت به توانمندسازی و گسترش ظرفیت‌های فردی و جمعی پیروان می‌باشد در صورتی که رهبران کاریزماتیک ممکن است به منظور استمرار بخشیدن به وفاداری پیروان همواره آن ها را در حد ضعیفی از توانمندی نگه داشته و مانع رشد استعداد آن ها شوند.

۲-۳-۴-۲- رهبر تعامل گرا (مراوده ای)

 

بیشتر تئوری های رهبری از قبیل تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو، الگوی فیدلر، تئوری مسیر-هدف یا مدل تجویزی رفتار رهبری همگی بر رهبران تعامل گرا تمرکز نموده اند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می‌کنند. با مبادلات روزانه بین رهبران و زیردستان سر و کار دارند و رهبران تعامل گرا در چارچوب موجود کار می‌کنند. نقش های وظیفه ای را در جذب اهداف سازمان مشخص کرده و با بهره گرفتن از مبادلات ذکر شده، آن ها را تقویت می‌کنند. ویژگی‌های رهبران تعامل به صورت زیر است(بس،۱۹۹۰،رابینز،۱۹۹۷).

 

۱-پاداش های اقتضایی^[۵۷]: پاداش هایی که بر مبنای توافق بین رهبر و پیرو مبتنی بر استاندارد های عملکرد پرداخته می شود.

 

1. مدیریت مبتنی بر بر استثناء که به دو شکل اعمال می شود:

۱-۲- مدیریت مبتنی بر استثناء فعال^[۵۸]: دقت می‌کنند که کارها طبق استاندارد ومقررات باشد و در صورت انحراف درصدد اقدامات اصلاحی بر می‌آیند.

 

۲-۲-مدیریت مبتنی بر استثنا غیر فعال^[۵۹]: تنها هنگامی دخالت می‌کنند که استانداردها رعایت نشود.

 

رهبری عدم مداخله^[۶۰]: رهبری از تصمیم گیری خودداری و مسئولی تها را واگذاری می‌کند.

 

این نوع رهبری در واقع، احتناب از رهبری کردن و غیر فعال ترین نوع رهبر به شمار می‌آید. به رغم

 

تفاوت هایی که بین رهبری تحول گرا و تعامل گرا وجود دارد، برنز(۱۹۹۷) اظهار داشت که این دو

 

سبک رهبری انتهای یک پیوستار در نقطه مقابل یکدیگر نبوده، بلکه مکمل یکدیگرند. در صورتی که اولیو و بس(۱۹۸۵) بیان می‌کنند که این دو نوع سبک رهبری دو روش مخالف و یا متضاد برای

 

انجام کارها هستند. هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می‌رسد به صورت رهبری در می‌آید که او را محول یا ایجاد کننده تحول می‌نامند معمولاً این دسته از رهبران پیروانی دارند که به اصطلاح

 

سرسپرده تر هستند و نوع کار با تلاش های آن ها از زیردستان مدیران عملگرا فراتر می رود. فراتر اینکه، رهبری که در افراد ایجاد تحول می‌کند چیزی که بیش از رهبر فره مند(کاریزماتیک) است. زیرا یک رهبر کاریزماتیک از پیروان خود می‌خواهد که از دیدگاهی جدید و خلاق به دنیای خود نگاه کنند و پا را از این حد فراتر نگذارند. ولی رهبری که در افراد تحول ایجاد می‌کند پیوسته می کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آن ها صاحب قدرت و توانایی‌های برتر هستند و نه تنها باید به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند. بلکه باید از زاویه ها و دیدگاه های ویژه ای که رهبر به امور نگاه می‌کند، مسائل را مورد توجه قرار دهند(رابینز،۱۹۹۳ ،بس و اولیو،۱۹۹۶). در این پژوهش این دو سبک را مخالف هم تلقی نمی کنیم، بدین معنی که مدیر یا تعامل گرا یا تحول گرا نیست بلکه هر دو سبک را با هم مورد بررسی قرار دادیم. با مطالعه مدل های موجود

 

هوش عاطفی و تاثیر آن بر تعهد سازمانی کارکنان به نظر می‌رسد مدل جامعی که رابطه سبک های رهبری را در این مدل بیان تبیین و ترسیم کرده باشد، وجود ندارد. سیمسن(۱۹۹۹) در مطالعات خود بر اثر بخشی هوش عاطفی در محیط کار و تعهد سازمانی پرداخت و نه موقعیت آزمایشی را مورد بررسی قرار داد و دریافت که هوش عاطفی اثر مثبتی بر نتایج کار سازمان تعهد سازمانی کارکنان دارد. اما مشخص نشده است که هوش عاطفی تحت چه شرایطی اثرات مثبت بر تعهد سازمانی داشته است و سبک رهبری به ‌عنوان الگوی رفتاری مستمر مدیران در هدایت کارکنان چه نقشی را در این فرایند ایفاء می‌کند.

 

بخش دوم: توانمندسازی کارکنان

 

۲-۴- مفاهیم و ابعاد نظری راجع به توانمندسازی کارکنان